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Esforzarnos Para Crear Equipos De Alto Desempeño

| 29 noviembre, 2010 | 0 Comentarios

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El equipo de alto desempeño puede algunas veces formarse por sí mismo, quizás incluso a pesar del gerente que los pudiera obstaculizar. Sin embargo, es más común que el gerente los ayude a convertirse en un equipo de alto desempeño y les facilita las condiciones durante el proceso que los lleva a convertirse en un equipo lo más efectivo y eficiente posible.

Para algunos gerentes, este viaje es extremadamente difícil si no imposible.  Pueden ser muy organizados, técnicamente fuertes y dominar la política organizacional, pero pueden no ser muy buenos para gestionar personal y no muy efectivos para construir un equipo.  En algunos aspectos, es también difícil para el gerente el orientar al equipo hacia el alto desempeño si éste nunca formó parte de un equipo de alto desempeño. Alcanzar el alto desempeño es casi una visión y si no tenemos visión con base en la experiencia, puede ser muy difícil guiar a un equipo.

No podemos empezar con un equipo nuevo y esperar que tenga alto desempeño en un día, una semana o un mes. Hay muchos aspectos involucrados en el desarrollo de un equipo de alto desempeño que requieren de un largo periodo de tiempo para dar frutos. Vamos a encontrarnos con equipos que no han trabajado antes juntos y que usualmente pasan por cuatro etapas de desarrollo, tal como se define en el modelo de Tuckman.  Dichas etapas son las siguientes:

  • Formación. El equipo se reúne por primera vez y se conoce. No cuentan con los demás totalmente porque no están seguros de las habilidades, fortalezas y debilidades que cada uno tiene.
  • Adaptación. El equipo lucha para comprender sus roles y responsabilidades.  Usualmente empiezan a emerger conflictos de personalidad. Los miembros del equipo se sienten lo suficientemente cómodos como para quejarse, pero no siempre con la confianza o el conocimiento suficientes como para proponer soluciones. Los miembros del equipo se conocen lo suficientemente bien de manera que pueden empezar a analizar la situación. Generalmente, el equipo está fluctuante y no están exactamente seguros de lo que se supone deben estar haciendo. Algunos equipos inmaduros nunca superan esta etapa.
  • Normalización. El equipo empieza a acostumbrarse a las fortalezas y debilidades de los demás. Los miembros del equipo empiezan a compensarse unos con otros y a sentir que la camaradería empieza a tomar forma. Los miembros del equipo aceptan a los otros como personas y disfrutan estar juntos. El equipo puede empezar a darse cuenta que como grupo son más fuertes que como grupo de individuos con contribuciones individuales.
  • Ejecución.  Esta es la última etapa del equipo de alto desempeño.  En esta etapa el equipo lucha para satisfacer objetivos comunes, escritos o no escritos. Se apoyan unos en otros. Cuando surgen problemas, se piden ayuda. Los miembros del equipo pueden generalmente trabajar sin mucha supervisión de la dirección. La productividad total es especialmente alta y se reconoce con tal por otros que están fuera del equipo.

Los miembros del equipo de alto desempeño tienen confianza en los demás miembros del equipo. Este nivel de confianza no se puede desarrollar de la noche a la mañana, lo que es otra razón del por qué estos equipos tomen cierto tiempo para formarse. Este tipo de equipo es raro, esta es una razón importante por la cual quienes han estado en uno recuerdan como se sentían en él aún años después.

Sin embargo, como se mencionó anteriormente, estos grupos no se forman fácilmente.  Dada la visión del resultado final, el gerente puede tratar de preparar los elementos necesarios para ayudar al equipo a que pase por el modelo de cuatro etapas descrito anteriormente.  Algunas veces los equipos pueden atorarse entre etapas.  De hecho pueden quedar atorados permanentemente.  Afortunadamente, hay algunas cosas que podemos hacer para facilitar el crecimiento del equipo:

  • Establecer objetivos comunes. Los equipos van a tener dificultades para desempeñarse a alto nivel a menos que todos estén haciendo un esfuerzo hacia el logro de un conjunto de objetivos comunes. Aún si los miembros del equipo realizan diferentes trabajos, usualmente se puede redactar un conjunto de objetivos comunes que abarquen dichos trabajos. Si es posible, el equipo debe también ser recompensado con base en el logro de los objetivos comunes. Esto nos va a ayudar a que todos vayan en la misma dirección.
  • Establecer buenos procesos de trabajo internos. Es verdad que no podemos desarrollar consistentemente buenos productos o entregar buenos servicios con procesos de trabajo pobres. El equipo de alto desempeño tiene un conjunto de procesos internos que orientan a los miembros en cómo actuar y reaccionar en circunstancias particulares. Por ejemplo, si surgen problemas, saben cómo invocar técnicas de resolución de problemas. Si un cliente solicita un cambio de especificaciones, saben aplicar procesos de cambio de alcance. De esta forma, mantienen la menor incertidumbre posible. Otro aspecto de estos equipos es que constantemente buscan formas de mejorar los procesos. Si un proceso era perfecto hace un año, puede no serlo ahora. El equipo constantemente enfrenta retos de la situación y hace recomendaciones de cambios para mejorar.
  • Inculcar una buena ética de trabajo. Esto probablemente se lleva a cabo sin mencionarlo. El equipo de alto desempeño raramente forma un ambiente donde las personas se quejen de su carga de trabajo o de los hábitos de los otros miembros del equipo. El equipo de alto desempeño considera los retos relacionados con el trabajo y trabaja duro para completar sus tareas dentro de las expectativas. Algunas veces el trabajo duro se confunde con trabajar muchas horas. Esto no es lo mismo. El equipo de alto desempeño trabaja de manera eficiente e inteligente. Los miembros realizan un mayor trabajo en un día común que sus contrapartes (de hecho, un equipo que debe trabajar más horas todo el tiempo probablemente tiene algunos problemas con su concentración que puedan necesitar abordarse para superar este estancamiento). Por otra parte, el equipo de alto desempeño comprende cuando los miembros necesitan trabajar de manera conjunta para lograr los objetivos del proyecto y algunas veces esto requiere trabajar muchas horas extra.
  • Mantener a todos concentrados. El equipo de alto desempeño se concentra en los objetivos y entregables y comprende cómo lograrlos. No se desvían del objetivo por rumores o política. No se dejan absorber en el chisme. No utilizan más tiempo quejándose que trabajando. Saben lo que se espera de ellos y hacen su mayor esfuerzo para cumplir con dichas expectativas.
  • Mantener un alto nivel de motivación. El equipo de alto desempeño identifica los retos relacionados con cumplir con los objetivos y cumplir los entregables. Esto es tanto una auto-motivación de cada miembro del equipo como un refuerzo de la motivación del equipo completo.
  • Mantenerse organizados. Los miembros del equipo tienen claro su rol en el equipo y también el rol de los demás. Comprenden el trabajo que tienen para hoy y lo que queda para después. Comprenden los procesos que necesitan llevar a cabo, incluyendo el cambio de gestión del alcance, la gestión de riesgo, la gestión de incidentes, la gestión de la calidad y el reporte de avance. Si ocurren eventos inusuales, saben cómo gestionar el proceso y cómo escalar cuando sea necesario.
  • Esforzarnos para obtener un conjunto de habilidades balanceado. El equipo de alto desempeño tiene en sus manos todas las habilidades necesarias para completar el trabajo. Los miembros del equipo tienen las habilidades necesarias desde el punto de vista técnico, así como el conjunto adecuado de habilidades de acuerdo a su rol.  Por ejemplo, es difícil ser un equipo de alto desempeño cuando cada elemento quiere ser el líder del equipo.  Si en cambio se le pide a alguno de estos “líderes” que desarrolle entregables, puede que no tenga las habilidades o motivación adecuadas para que el equipo sea exitoso. Si carecemos de un conjunto de habilidades a corto plazo, entonces tenemos que recurrir a recursos externos con las habilidades adecuadas.  Si se requiere de una habilidad que será necesaria a largo plazo, los miembros del equipo recibirán el entrenamiento necesario para llevar a cabo el trabajo en el futuro.  En el equipo de alto desempeño, los elementos tienen claro cuáles son sus fortalezas y debilidades, pero también están dispuestos a trabajar fuera del área en la que se sienten cómodos cuando sea necesario.
  • Promover el respeto mutuo. Los miembros del equipo de alto desempeño generalmente se llevan bien entre sí. Tiene respeto mutuo y confianza en que los demás están trabajando tan duro como ellos. Ayudan a los otros miembros del equipo cuando lo necesitan y comprenden que los miembros del equipo van a hacer lo mismo por ellos si lo requieren. En general, los miembros del equipo son ecuánimes y no son propensos a sentir un gran éxtasis o a caer en depresión. Los miembros del equipo respetan las habilidades de los demás y ayudan a compensar las debilidades, ya que saben que los otros compensan también las propias debilidades.

En circunstancias adecuadas, el gerente puede tomar el liderazgo para llevar al equipo hacia el alto desempeño. Toma tiempo y en muchos casos los resultados van a ser decepcionantes. Si fuera fácil, todos los equipos serían de alto desempeño, en vez de encontrarnos con solo uno o dos a lo largo de nuestra carrera. Cuando alguien es motivado a salirse del camino, hay que tomar en cuenta las siguientes sugerencias:

  • Conferir poderes al equipo. Los equipos, como los individuos, maduran con el tiempo si se les permite tomar más y más decisiones con impacto. Si se controla mucho al equipo y siempre debe pedir instrucciones al gerente, va a tener pocos incentivos o deseos de madurar hacia un alto desempeño.  Es posible que el equipo de alto desempeño no necesite de un gerente formal en lo absoluto. Sin embargo, para alcanzar la siguiente etapa, el gerente debe permitir al equipo que tome tantas decisiones propias como sea práctico. Conforme el equipo madura, se le debe dar incluso mayor discrecionalidad. En un equipo de alto desempeño, el gerente actúa más como un entrenador que da orientación que un gerente formal que les dice a los demás lo que deben hacer.
  • Establecer procesos de equipo. El equipo necesita tener procesos adecuados que pueda seguir para manejar incidentes, solicitudes de cambio, reportes de avance, etc.  Los miembros del equipo necesitan tener claro cómo se van aprobando las cosas, cómo surgen riesgos potenciales y cómo se deben ver los entregables.  Algunos de estos procesos deben ya existir, pero muchos probablemente no están formalmente definidos. Si es posible, estos procesos deben ser consistentes en toda la organización.  Sin embargo, si los procesos consistentes están disponibles para toda la organización, entonces todo el equipo puede trabajar y ponerse de acuerdo al respecto cuando empiece el proyecto.
  • Invertir en entrenamiento. En un mundo perfecto, el gerente y todo el equipo tendría experiencia en la tecnología que se utiliza y en la materia en la que se desempeña. Los miembros del equipo conocerían la organización y las políticas. En el mundo real sin embargo, el gerente y el equipo rara vez tienen todas las habilidades adecuadas que se requieren. Éstos deben tener claro qué es lo que no conocen y tratar de alcanzar el nivel adecuado de pericia tan pronto como sea posible. Esto implica usualmente el que seamos tan flexibles con el entrenamiento como sea posible mientras estemos guiando el desarrollo del equipo en este respecto. Esto incluye entrenamiento técnico, profesional y de negocios. También hay que considerar el desarrollo específico del equipo y otros entrenamientos diseñados para mostrar al equipo el cómo trabajar juntos de manera efectiva. Esto puede comprimir el tiempo que requiere el equipo para alcanzar niveles más altos de desempeño.
  • Ser flexibles. Es difícil saber y planificarlo todo. Una de las características clave de un gerente exitoso es que se sienta cómodo trabajando en un ambiente donde el cambio es una constante. Si el gerente trabaja de manera efectiva en este ambiente, la carga de trabajo será actualizada de manera continua y va a reflejar con precisión lo que se necesita hacer para completar el proyecto. El gerente es también capaz de interactuar de manera efectiva con la dinámica cambiante del equipo.
  • Monitorear la dinámica y avance del equipo. Una vez que el equipo está listo y bien entrenado, debe ser monitoreado para que nos aseguremos que sus miembros avanzan bien y se dirigen hacia un estado de mayor eficiencia y efectividad. El gerente debe constantemente reforzar buenas conductas y encarar los problemas cuando ocurran.  Cuando el equipo es realmente de alto desempeño, tiende a enfrentar sus propios problemas antes de que salgan a la luz fuera del equipo.

Reproducido y adaptado con autorización del autor.

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TenStep Project Management Process (“TenStep Process”)

Copyright © 2000 – 2009 by Tom Mochal, TenStep, Inc.

Mochal, Tom, 1957–

TenStep Project Management Process / Tom Mochal.

ISBN 0-9763147-0-3

Proceso de Dirección de Proyectos TenStep v8.0

Derechos reservados © 2006–2010 por Jorge Valdés Garciatorres, para la edición en Español

Valdés Jorge, 1965 –

Proceso de Dirección de Proyectos TenStep / Tom Mochal

Traducido y adaptado por Jorge Valdés Garciatorres, BA, PMP, ITIL, CC

Traducción y Adaptación para la v6.0 por David Suro, Traductor Profesional

Traducción y Adaptación para la v7.0 por José Luis Flores Pérez, BA, MOD

Traducción y Adaptación para la v8.0 por José Luis Flores Pérez, BA, MOD

Esta Edición en Español, Septiembre de 2009

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