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Cinco errores comunes en Dirección de Proyectos (Parte 2)

| 10 Agosto, 2010 | 0 Comentarios

Autor: Tom Mochal; PMP, TSPM, ITBMC

Traducción y adaptación: Jorge Valdés Garciatorres, PMP, ITIL, CC

Revisión editorial: José Luis Flores Pérez, MDO

 Resumen ejecutivo: Es común completar un proyecto pero no cumplir con la fecha límite o sobregirado en el presupuesto. En otras ocasiones, el cliente no obtuvo todas las características o funcionalidades que esperaba inicialmente. En algunos proyectos existe mucha fricción entre el equipo del proyecto y el cliente, por lo que el proyecto deja un mal sabor de boca en todos los participantes, aun y cuando al final, los entregables han sido producidos.

Hay cinco errores comunes que podemos encontrar en la Dirección de Proyectos, esta segunda parte discurre con el segundo: Las malas prácticas en la administración del alcance tendrán consecuencias en el éxito del proyecto. 

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Error 2: Las malas prácticas en la administración del alcance tendrán consecuencias en el éxito del proyecto.

Aunque gran cantidad de proyectos terminan satisfactoriamente, todos nosotros hemos estado involucrados en proyectos que han sido menos que exitosos. Algunas veces el proyecto es 100% un desastre, pero usualmente hay tonalidades de gris. Es común completar un proyecto pero con alguna desviación en calendario o presupuesto.

Ahora, digamos que usted ha realizado un buen trabajo en la definición y planeación del proyecto. Ya está listo para irse a casa ¿Cierto?. No exactamente. Después de haber planeado el trabajo,  usted tiene que trabajar el plan. Debe asegurar que el trabajo que acordó para entregar sea completado dentro del tiempo y presupuesto comprometidos. Sin embargo, es muy común que una vez que el proyecto ha comenzado, el cliente acabe pidiendo más (o diferentes) cosas  de las que originalmente fueron acordadas. 

Este es el momento en que usted debe usar los procesos de administración del alcance del proyecto. Si no lo hace, terminará haciendo más trabajo del originalmente acordado y planeado, por lo que seguramente tendrá afectaciones en su calendario y su presupuesto. En otras palabras, se estará dirigiendo a un camino plagado de problemas. 

La administración del alcance inicia con la Definición del trabajo incluido en el proyecto

Definir el alcance es quizás una de las actividades más importantes que hay que hacer de manera anticipada cuando se está formalizando un proyecto. De hecho, si usted no está seguro de que es lo que se estará entregando como resultado del proyecto y cuáles son las fronteras del proyecto, lamentamos informarle que no tendrá oportunidades de éxito.

Administrar el alcance es uno de los aspectos más críticos de la dirección del proyecto. Por lo tanto, si usted no ha realizado un buen trabajo en cuanto a la definición del alcance, administrarlo será imposible.

El propósito de administrar el alcance del proyecto es  describir claramente y lograr consenso acerca de cuáles son las fronteras lógicas del proyecto. Las declaraciones o enunciados del alcance son usadas para definir el trabajo que estará dentro de las fronteras del proyecto y dejar claro lo que está fuera de dichas fronteras. Entre más aspectos del alcance se puedan identificar y especificar; será mejor para su proyecto.

Incluir los siguientes tipos de información puede ser útil:

Tipos de entregables que están dentro y fuera del alcance (Requerimientos del negocio, evaluación de la situación actual, etc.).

Los procesos de alto nivel del ciclo de vida que estarán dentro y fuera del alcance (análisis, diseño, pruebas, etc.)

Los tipos de datos o de información que estarán dentro y fuera del alcance (financieros, ventas, empleados, producción, etc.)

Las fuentes de datos (o bases de datos) que estarán dentro y fuera del alcance (cobranza, mayor general, nómina, etc.)

Organizaciones que estarán dentro y fuera del alcance (recursos humanos, producción, ventas, mercadotecnia, etc.)

La funcionalidad mayor o menor que estará dentro o fuera del alcance (Suporte a la toma de decisiones, captura de datos, reportes de desempeño, etc.)

Establecer un proceso de control de cambios de alcance viable.

El gerente de proyecto y su equipo de trabajo deben darse cuenta de que no hay nada malo alrededor de los cambios de alcance. Esto quiere decir, cambiar el alcance mientras el proyecto está en curso no es una propuesta maligna. De hecho, en muchos casos, es algo positivo para el proyecto. Primero el cliente no tiene la posibilidad de identificar cada requerimiento y característica que será necesario incorporar en la solución final. Segundo, aun si lo hicieran, los cambios en el negocio y su entorno provocarían a su vez cambios en el alcance del proyecto.

Si usted ni puede acomodar un cambio, la solución final quizás sea de menor valor de lo que se esperaría que fuera, o quizás, incluso sea inútil. Por lo tanto, queremos que el cliente tenga la capacidad de solicitar cambios durante el proyecto, cuando éstos sean necesarios. El problema se presenta cuando el gerente de proyecto no administra estos cambios de manera proactiva. Todos los proyectos deberían de tener un proceso establecido formalmente, para administrar el cambio de manera efectiva.  El proceso debe incluir aspectos como, identificar el cambio, determinar el valor del cambio para el negocio, determinar el impacto del cambio en el proyecto y someter la información resultante al patrocinador del proyecto para que éste la evalúe. El patrocinador podrá entonces determinar si el cambio debe ser incluido. Si éste es incluido, entonces el patrocinador comprenderá el impacto en el proyecto y autorizará los recursos adicionales como presupuesto y tiempo.

Problemas comunes con la administración de cambios de alcance.

Existen un gran número de problemas comunes que los equipos de proyecto encuentran alrededor de la administración de los cambios de alcance.

Deslizamiento del alcance (Scope Creep).

Muchos gerentes de proyectos reconocen grandes cambios de alcance en el proyecto, pero no son tan diligentes en cambios menores. Hay una tendencia de solo ir hacia adelante y agregar el trabajo adicional, sin darle muchas vueltas al asunto. El deslizamiento del alcance se refiere a los que sucede cuando el proyecto acepta grandes cantidades de cambios pequeños. Cuando todos estos pequeños cambios se combinan, el equipo se da cuenta de que han aceptado demasiado trabajo extra y por lo tanto no pueden sostener sus compromisos de tiempo y costo.

No hay aprobación del patrocinador.

En muchas ocasiones, el gerente de proyecto recibirá solicitudes de cambio de usuarios finales, interesados o gerentes de la línea de negocio. Dado que toda esta gente pertenece a la organización cliente, existe una tendencia natural a pensar que todos esos cambios deben ser aceptados. Nuevamente este es un error. El usuario final a menudo trae a la mesa solicitudes de cambio, pero ellos no pueden o no tienen la autoridad para aprobarlos. Incluso un gerente de negocio no podrá aprobar estas solicitudes. La única persona que puede hacerlo es el espónsor (a menos que éste haya delegado su autoridad a otros). Muchos gerentes de proyecto se meten en problemas al pensar que están obteniendo aprobación para proceder con las solicitudes de cambio, para más tarde descubrir que la única persona que realmente cuenta, el espónsor, no acepta el cambio.

Responsabilidades del equipo de proyecto.

Dado que los miembros del equipo de proyecto pueden tener mucha interacción con el cliente, son ellos los que “cachan” las solicitudes de cambio de alcance con mayor frecuencia. Por lo tanto, el equipo completo debe entender la importancia de la administración de los cambios de alcance.  La gran mayoría de ellos debe detectar cambios de alcance cuando estos ocurren y filtrarlos hacia el gerente de proyecto. Si ellos toman el trabajo adicional por ellos mismos, existe una alta probabilidad de que sus actividades sean concluidas después de tiempo y con ellos se pondría en peligro el proyecto completo. 

Nunca es tarde para iniciar.

Si usted se da cuenta de que su proyecto está tendiendo a retrasarse o a sobregirarse, trate de encontrar la causa. En muchos casos, encontrará que se está realizando más trabajo del que se acordó inicialmente.

Ahora bien, el mejor momento para definir el proceso de administración del alcance es antes de que el proyecto inicie (como parte de los procedimientos de Administración del proyecto), sin embargo si usted no tiene buenos procesos definidos, nunca es tarde para empezar. La dirección del proyecto debe solicitar un “tiempo fuera”  y rápidamente trabajar con el cliente en definir un proceso que ayude a detectar los cambios y aprobar las solicitudes de cambio de alcance. Entonces todo mundo deberá ser notificado del proceso y de la importancia de respetarlo.

Si hay un enfoque positivo de este ejercicio es que tanto el cliente como el equipo de proyecto se pueden dar cuenta de primera mano del impacto de no controlar el alcance, dado que el proyecto ya está en problemas.  Esto deberá de sensibilizarlos para entender mejor el propósito de la administración del alcance y deberían estar más dispuestos a seguir un proceso más riguroso en el futuro.

Reproducido y adaptado con autorización del autor.

Tom Mochal es Presidente de TenStep, Inc. y fundador de  The TenStep Group; una red de negocios que ayuda a las organizaciones con programas de formación, consultoría y soporte basado en los procesos TenStep en varios idiomas alrededor del mundo. Galardonado en 2005 como contribuyente distinguido por el Project Management Institute (PMIâ). Es autor de los libros Lessons in Project Management y Lessons in People Management.  Escribe para numerosos websites y newsletters con más de 650 columnas publicadas sobre administración de proyectos, administración de personal, administración de procesos organizacionales, administración de calidad y el ciclo de vida del proyecto.

Jorge Valdés Garciatorres es Socio Director de la firma de consultoría de negocios TenStep Latinoamérica y Vicepresidente de Desarrollo Profesional en el PMI Capítulo México, es miembro de Toast Masters International en donde es Vicepresidente de Relaciones Públicas en el Club BIAM. Cuenta con más de 20 años de experiencia y tiene las certificaciones de Profesional en Dirección de Proyectos (PMP), la de ITIL Foundations por EXIN y la de Competent Communicator por TMI. 

José Luis Flores Pérez es Director Editorial de TenStep Latinoamérica y tiene 30 años de experiencia en Dirección de Proyectos de gran envergadura en el ámbito de las Tecnologías de la Información, cuenta con una Maestría en Desarrollo Organizacional y tiene estudios de Doctorado en Ciencias de la Administración.

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