Planificación de Recursos Humanos
Asignación de recursos en una organización matricial
En organizaciones o proyectos grandes, podemos darnos el lujo de tener recursos de tiempo completo para todo el equipo. Sin embargo, en muchas (o en la mayoría) de las situaciones, el gerente de proyecto debe utilizar recursos de medio tiempo y de tiempo completo para completar el trabajo. Algunos recursos pueden funcionar en múltiples proyectos, mientras que otros también dan soporte (o en operaciones). El proceso de obtener y retener recursos en este ambiente puede ser difícil y se relaciona con la forma en que la organización está estructurada.
En una organización matricial, el personal se asigna por tiempo completo en la organización funcional, pero dicha asignación puede ser temporalmente de tiempo completo o de medio tiempo. En este caso, el gerente funcional puede ser responsable de parte de la carga de trabajo de los miembros del equipo y el gerente de proyecto puede ser responsable de asignar el trabajo relacionado con el proyecto. Si estamos en una organización donde tenemos un gerente de proyecto distinto al gerente funcional, estamos trabajando en un ambiente “matricial”. La organización matricial es especialmente eficiente si el proyecto no necesita de un compromiso de tiempo completo del personal de soporte que puede ser utilizado medio tiempo en uno o más proyectos siguiendo reportándose en otra estructura de la organización.
La organización matricial puede ser la más eficiente en la utilización y nivelación de las habilidades del personal. Sin embargo, solo da resultados si el gerente funcional y el gerente de proyecto (o múltiples gerentes de proyecto) reconocen los retos y el trabajo de manera conjunta para beneficio de la compañía.
Necesitamos mantener una ventana de planificación de los proyectos venideros y un estimado de los recursos que necesitan. Si los requerimientos de nuestro personal son demasiados mes con mes, o si no se pueden hacer pronósticos de los proyectos con muchos meses de anticipación, podemos al menos planificar utilizando una ventana de tres meses. Entonces actualizamos y refinamos el plan de manera mensual. El mes más cercano debe ser muy firme. Una ventana de dos meses de distancia es muy apretada. Tres meses o más es nuestra mejor predicción.
Por otra parte, si los proyectos en la organización son típicamente de más duración y el plan del personal está claro, puede ser conveniente mantener una ventana de planificación de tres trimestres (nueve meses) actualizando el plan cada trimestre. El proceso de planificación debe incluir al gerente de proyecto y al gerente funcional adecuados quienes tienden a compartir recursos comunes.
Después de la planificación, sigue una comunicación proactiva. Hay que recordar que en una organización matricial, el gerente de proyecto necesita recursos para llevar a cabo su trabajo, pero no le pertenecen, más bien le pertenecen al gerente funcional. De esta forma, la responsabilidad de garantizar que los recursos estén disponibles cuando se les necesite usualmente recae en el gerente de proyecto, de manera que no haya imprevistos. Por ejemplo, si acordamos con el gerente funcional que un grupo específico de personas estará disponible para uno de los proyectos en dos meses, no se trata de que simplemente nos presentemos en dos meses esperando que todo esté listo. De hecho, debemos esperar que los participantes no estén listos si no nos comunicamos con ellos con frecuencia y de manera proactiva. El gerente de proyecto debe lograr acuerdos sobre los recursos con dos meses de anticipación. Los recursos deben ser confirmados de nuevo en la siguiente junta mensual de asignación de personal. El gerente de proyecto debe revisar por segunda vez los recursos dos semanas antes de la fecha de inicio y recordar dar seguimiento una semana después del inicio. Es muy probable que tengamos los recursos disponibles cuando los necesitamos si tomamos estos paso de manera proactiva.
