Volver

8 Paradojas de la Dirección de Proyectos

| 13 abril, 2011 | 0 Comentarios

Autor: José Luis Flores Pérez, MDO

 Copyright© 2007-201 TenStep Latinoamérica S.A. de C.V. Todos los derechos reservados.

 

 

Los Gerentes de Proyecto de peso pesado traen a casa el dinero

Tom Peters

 

En su libro, Liberation Management, Tom Peters comentó conceptos para comprender los dilemas de la Dirección de Proyectos.

A continuación transcribo sus ideas:

1. Ego fuerte vs. Ego débil.

 Los Gerentes de proyecto deben tener un ego fenomenal. Enfrentan con una tarea muy retadora y compleja. Para tener éxito, deben consumirse en ello. Sin embargo, deben de tratar con numerosos elementos externos e internos, a los que difícilmente “supervisan” (ya sea porque no tienen autoridad formal o porque no entienden los detalles del expertise que esos especialistas proveen). Más aún, todos los subordinados deben de tener también un alto involucramiento – lo que significa que el Gerente de Proyecto debe ser experto al permitirles tomar el crédito por lo que han hecho; y tomar y compartir el éxito que logre la organización –.

2. Ser autócrata vs. Delegar.

 Cuando la suerte está echada, el comandante en jefe debe de emitir la órdenes, rápido – cuando se apagan las luces en la conferencia ante una audiencia de 5,000 asistentes. Por otro lado, el Gerente del Proyecto como súper delegante se convertirá en “propietario” por encima del experto en iluminación – se habrá ido a la estación de batalla y hacer la corrección antes de que el jefe siquiera se entere.

 3. Líder vs. Gerente.

 Los Gerentes de Proyecto, más que como lo establece la industria tradicional, son tan buenos como el compromiso y energía de los demás de los que son directamente jefes. Esto es, deben ser líderes; trasferir pasión a otros. Por otro lado, ser gerentes – lo que últimamente parece se ha denigrado –, implica el estar por encima de los aburridos detalles. De hecho, los jefes de proyecto efectivos deben acoplar su pasión por inspirar (guiar) a los demás con una pasión para hacer el trabajo (gestionar).

4. Ambigüedad vs. Perfección.

 La esencia de cualquier proyecto complejo es la ambigüedad (correr en los juegos olímpicos, desarrollar un nuevo producto, colocar un promocional de una escuela preparatoria). Lo único seguro es lo inesperado. El Gerente de Proyecto efectivo debe ser capaz de manejar casi completamente la ambigüedad  e incertidumbre con un vital sentido del humor. Pero debe tener un igual sentido de escucha para la perfección. Una última mirada – y entonces otra realmente última – para asegurarse que el escenario del mañana está debidamente establecido y es correcto.

5. Orador vs. Escritor.

 La mayoría de las personas son, ya sea “fenómenos orales” o “fenómenos que escriben”. Los Gerentes de Proyecto deben ser ambos. Por un lado, deben de insistir en dejar rastros auditables en memorándums o documentos de cada detalle. El discurso oral puede ser fácil para los Gerentes de Proyecto efectivos. Pero también deben dominar los planes detallados y las listas de verificación diarias.

6. Complejidad vs. Sencillez.

Nada es más complejo que un sofisticado proyecto multi-organizacional. El Gerente de Proyecto efectivo tiene que hacer malabares, a veces por años, con cientos de pelotas – de diferentes y siempre cambiantes formas, tamaños y colores –. Por otro lado, debe de ser un fanático para mantenerlo simple, lejos de los dogmas, asegurándose que unas pocas reglas esenciales y valores dominan al proyecto.

7. Grande vs. Pequeño.

Los Gerentes de Proyecto deben apreciar igualmente tanto el bosque como los árboles. Con la imagen completa cultivarán los detalles. Los Gerentes de Proyecto deben de ser capaces de ver las relaciones de lo pequeño y lo grande – y simultáneamente hacer algo cada momento –.

8. Paciente vs. Impaciente.

 Los Gerentes de Proyecto deben de ser “fanáticos de la acción”: continuarla, tratar, olvidarse de los reclamos de ayer y moverse hacia el mañana – los que se quejan  pueden ser sus vigilantes. Pero al mismo tiempo, están dirigiendo una red y a menudo tratan con cientos de egos (por definición) frágiles, culturas, y relaciones a la vez. De hecho, No dirigen toda la red –. El Gerente de Proyecto es, a lo sumo, primero entre iguales. En un equipo multifuncional de 10 personas (aun si todos son de la misma corporación), el Gerente de Proyecto a diferencia del supervisor de las 10 personas, depende totalmente de la habilidad y pasión única de cada uno para mejorar. Inteligentemente, los líderes que dependen gastan mucho y mucho – y mucho – tiempo en construir relaciones y networking; esto es tan importante como el empujar a la acción.

Las recomendaciones de Peters:

  •  Entrenamiento.
  •  Delinear las habilidades de Dirección de Proyectos en todas las evaluaciones gerenciales del personal.
  •  Incluir al personal junior en los equipos de proyecto, y dejarlos dirigir  partes de dichos equipos, tan pronto sea posible.
  •  Reclutar observando las habilidades de Dirección de Proyectos.

 

 José Luis Flores Pérez es Director Editorial de TenStep Latinoamérica y tiene más de 30 años de experiencia en Dirección de Proyectos de TI. Cuenta con una Maestría en Desarrollo Organizacional y tiene estudios de Doctorado en Ciencias de la Administración.

Comentarios

comentarios