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El apoyo de la dirección general a la PMO

| 15 mayo, 2013 | 0 Comentarios

El valor que puede aportar una Oficina de Gestión de Proyectos (PMO) a una organización es distinto para cada una, dependerá del nivel de madurez tanto de la PMO como de la organización y del apoyo que reciba de la dirección general.

Percibir a la PMO como un ente burocrático encargado de llevar una serie de formatos para estandarizar los procesos y en base a ellos desarrollar las “mejores prácticas”, le resta méritos a su verdadera importancia, el valor que puede aportar se ve minimizado y en lugar de verla como un beneficio se puede llegar a ver como un trabajo extra al trabajo diario, lo que deriva en equipos de trabajo poco comprometidos.

Para poder construir la sinergia que se necesita para una oficina de gestión de proyectos, es necesario que el liderazgo salga a relucir con luz propia. Al ver que uno o varios miembros del equipo directivo son parte de la PMO, el mensaje que se envía intrínsecamente a los subalternos es que existe una oficina de proyectos apoyada por la dirección general, lo que ayudará a ir quitando la imagen del ente burocrático y a comenzar a percibirla como un asunto prioritario. Contar con el apoyo de los altos ejecutivos no solo es cuestión de destinar un presupuesto, deben tener la convicción de que la oficina de proyectos será útil para trabajar en armonía con las necesidades y objetivos organizacionales.

El apoyo de la dirección general a la PMOLa presencia de algún miembro del equipo directivo por sí sola puede servir de mucho, aunque su apoyo va más allá de ser sola una figura que refleje seriedad a la PMO y la soporte dentro de la organización. Su presencia debe ser parte del liderazgo que se requiere para alinear los proyectos, agilizar los procesos y para la toma de decisiones. Tomar la decisión de que un proyecto continúe o que se cancele puede llegar a postergarse y volverse un trámite engorroso si dentro de la oficina de proyectos no se cuenta con el alguien que tenga la suficiente autoridad para tomar una decisión de este tipo.

Como ejemplo, muchas veces después de valorar los costos y beneficios asociados a un proyecto, las personas involucradas en la PMO se dan cuenta que un proyecto que vienen arrastrando solo ha generado gastos que no han retornado beneficio alguno, y de seguir por el mismo camino las pérdidas seguirán aumentando. Lo sensato para el equipo es cancelarlo, de acuerdo con sus estudios no tiene caso seguir invirtiendo un peso más en dicho proyecto. Pero cuando su autoridad es limitada y necesitan consultar con alguien de mayor jerarquía para poder cancelarlo, se está perdiendo tiempo en el proceso de toma de decisiones.

El contexto actual de los negocios exige que los procesos sean ágiles, deben ser comunes a través de utilizar un mismo lenguaje y una metodología única, todo encaminado a reducir los tiempos de respuesta, lo que se traduce en una reducción de costos. Si la oficina de proyectos trabaja de forma correcta en lo que corresponde a sus funciones, pero se ve limitada en el apoyo de la dirección para la toma de decisiones, presupuesto, o algún otro tipo de recursos, la percepción que brindará es que no aporta mucho a la organización, los procesos seguirán siendo deficientes y los proyectos seguirán terminando en fracaso.

Para que una PMO comience a ser vista como un departamento que genera valor, la alineación de los proyectos debe estar encaminada a conseguir resultados que acerquen a la organización con los objetivos que se ha planteado. El apoyo del equipo directivo generará el empuje necesario para contar con procesos ágiles y brindar una imagen de seriedad al interior de la organización.

Sobre el autor: Omar García

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