El propósito de un sistema
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El propósito de un sistema es lo que hace

Por: Derek & Laura Cabrera

Traducido y adaptado por: Jorge Valdés Garciatorres

“El propósito del aprendizaje es el crecimiento, y…

nuestras mentes, a diferencia de nuestros cuerpos,

pueden seguir creciendo mientras seguimos viviendo.”

Mortimer Adler

Debemos hacer una advertencia sobre la evaluación de si la capacidad y la misión se alinean. El científico especializado en sistemas y gestión Stafford Beer desarrolló una importante y popular heurística de pensamiento sistémico conocida por el acrónimo POSIWID: “El propósito de un sistema es lo que hace”. Beer consideraba que el POSIWID era un “hecho evidente” y un mejor punto de partida para entender un sistema que centrarse en la intención o las expectativas de los diseñadores o los usuarios. Al evaluar la alineación, debemos centrarnos en lo que el sistema hace realmente y no en su propósito ostensible, original o ideal (ya que a menudo no coinciden).

El POSIWID tiene otras implicaciones importantes. Significa que tenemos que pensar de forma diferente sobre el grado de control que realmente tenemos sobre los sistemas complejos. Cuando los sistemas de capacidad se componen de muchos subsistemas integrados en un sistema de sistemas, queremos mirarlos individual y colectivamente y preguntarnos:

  • ¿Cuál es el objetivo declarado (ostensible) del sistema?
  • ¿Cuál es el comportamiento del sistema?
  • ¿Qué dice ese comportamiento sobre la finalidad del sistema?
  • ¿Hay coincidencia entre la finalidad real y la aparente?
  • Si no es así, ¿cuál es la estructura del sistema?
  • ¿Cómo podemos alterar la estructura para impulsar un nuevo comportamiento?

En la actividad 4.2 se puede ver el valor del pensamiento POSIWID. Da la vuelta al sistema y a su propósito. En lugar de considerar los resultados de un sistema como problemáticos, se observan los resultados del sistema tal y como ha sido concebido o diseñado. Cuanto peor sea el resultado, más claro será el valor del pensamiento POSIWID. Tomemos, por ejemplo, una empresa que se desangra: podríamos considerarlo un problema (y por supuesto que lo es), pero por un momento consideremos que todo en esa empresa -todos sus sistemas internos- son realmente buenos para gastar dinero. Esto le da la vuelta al problema. Ahora podemos buscar los procesos, las costumbres culturales y otras partes del sistema que son buenas para gastar dinero. Al reformular el propósito del sistema como POSIWID se reformula el problema que se intenta resolver.

Identificar un sistema que creas que está fallando o no está trabajando lo suficientemente bien Describir los resultados específicos de la falla Voltear tu descripción en tu cabeza con POSIWID
Ejemplo:

El sistema de educación de USA

Muchos chicos desenganchados El sistema educativo de USA está extremadamente bien diseñado y es bueno en su propósito de controlar a chicos aburridos, de modo que ellos se desenganchan
Ejemplo:

Producto de software marca ACME

Demasiada rotación El producto de Software ACME está extremadamente bien diseñado y es efectivo en su propósito de obtener clientes interesados en comprar y después cambiar.

Activity 4.2: POSIWID activity

En lugar de que el sistema esté mal diseñado para servir a un buen resultado, está brillantemente diseñado para provocar un mal resultado. Una forma de determinar si el propósito declarado de un sistema es también su propósito real (que debería ser la misión) es medir o evaluar su eficacia.

Recuerde lo que dijo Einstein: “No todo lo que se mide importa y no todo lo que se puede medir, importa“. No midas todo lo que hay en un sistema, mide lo que importa. ¿Qué es lo que importa en los sistemas de capacidad? Esto es sencillo: ¿cuánta capacidad producen para cumplir su misión? Eso es todo. Eso es todo lo que importa en estos sistemas. ¿Contribuyen a hacer realidad su misión? Por lo tanto, la evaluación de la capacidad es un sistema crítico para la misión en todas las organizaciones.

Albert Einstein

Capturar, medir, interpretar y utilizar los datos es una parte crítica de la vida organizativa y un enfoque necesario del liderazgo. Un cuadro de mando es una instantánea metafórica (o real, como se realiza a través de una de las muchas plataformas basadas en la nube) de los datos o métricas importantes de tu organización. Algunas de las métricas más importantes de tu cuadro de mando deben estar relacionadas con la misión. Necesitas medidas -indicadores- de tu capacidad para realizar tu misión.

Cuando era un estudiante no comprometido de veintipocos años en la Universidad de Oregón, Derek se vio envuelto en el conflicto regional representado por el búho moteado, ya sea de forma entrañable o peyorativa (según el bando en el que te encuentres). Los madereros y la industria maderera se enfrentaban a los ecologistas y (literalmente) a los defensores de los árboles. Un bando quería los puestos de trabajo de la industria y los recursos naturales resultantes de la tala de los antiguos bosques de Oregón, mientras que el otro bando quería la conservación ecológica y recreativa de esos mismos bosques frondosos. El búho moteado no era realmente el problema, pero era una especie indicadora. Los científicos habían determinado que el tamaño de la población de búhos manchados era un indicador de la salud general del ecosistema forestal. Al mantener un recuento continuo de búhos en el bosque, los científicos estaban midiendo su salud.Así nació el ” póster de búho ” para un movimiento de protección de los bosques.

Who gives

Hay innumerables “especies indicadoras” en la naturaleza y en las empresas y la sociedad, variables que nos dicen algo sobre el panorama general. Estos indicadores son una retroalimentación del mundo real. Son más fáciles de contar que, por ejemplo, la salud cualitativa de un ecosistema forestal. Los líquenes, por ejemplo, sólo crecen en zonas donde la calidad del aire es alta. No es frecuente encontrar líquenes en las ciudades. Si los líquenes están en declive, el mundo real le está dando información no sólo sobre los líquenes, sino sobre la calidad del aire de la propia ciudad.

¿Qué es lo que más importa en los sistemas de capacidad? Es muy simple: ¿Cuánta capacidad producen para cumplir con tu misión? Esto es, eso es todo lo que importa en esos sistemas, ¿Contribuyen a hacer que tu misión se cumpla?

Una de las claves del monitoreo de la capacidad es encontrar las “especies de indicadores” adecuadas que te ayuden a medir rápidamente la salud de tus sistemas, lo que viene determinado por un único resultado: si los sistemas están proporcionando capacidad para cumplir tu misión. Por supuesto, suele haber diferentes indicadores para cada sistema, así como para el sistema de sistemas en su conjunto. Pero antes de lanzarte a la caza de indicadores de poca monta, recuerda que debes encontrar la forma de medir lo que importa. Estamos inundados de información. Pero una de las ideas más agudas del campo de la metodología de la investigación es “sólo porque puedas [recopilar datos] no significa que debas hacerlo“. A pesar de la fijación actual con BIG DATA, tener muchos datos no es importante en sí mismo. Lo importante es tener los datos adecuados. Medir lo que importa.

Esta es otra forma en la que la medición es engañosa. A menudo, la capacidad de medir cuantitativamente algo proviene de la capacidad de entenderlo cualitativamente. Esto significa que no basta con contar las cosas que se pueden contar.

Es mejor entender las cosas que se quieren medir (en ciencia esto se llama validez del constructo) y aprender, con el tiempo, a medirlas.

Examinemos, por ejemplo, la satisfacción del cliente. ¿Qué es la satisfacción del cliente? Se podría decir que el grado en que la gente sigue comprando tu producto es un buen indicador de la satisfacción del cliente. No obstante, llevamos años renovando el servicio de la compañía de cable para nuestro hogar. Sin embargo, cada vez que vemos que hay un producto emergente en el horizonte que podría reemplazar nuestra dependencia del cable, nos ponemos nerviosos. En cuanto ese producto sea viable, tiraremos el cable como un Kleenex usado. Hasta entonces, seguiremos suscritos, pero ¿Estamos realmente satisfechos? Una medida mejor, aunque algo más difícil de evaluar, es lo mucho que nos gusta una empresa, un servicio o un producto en particular.

MedidorLa cuestión es pensar en las métricas como medidas que evolucionan constantemente para captar la realidad. Y, lo más importante, recordar que la capacidad de entender una cosa cualitativamente debe preceder a los intentos de medirla cuantitativamente. Hay que averiguar qué indicador hay que evaluar y cómo hay que medirlo.

Esta es una de las 6 “vacas sagradas” del pensamiento sistémico. Consulta la tabla siguiente para ver todas las vacas sagradas y los conceptos que la reemplazan científicamente válidas y luego haz clic en los enlaces para leer más sobre cada una de ellas.

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Tabla: 6 vacas sagradas del pensamiento sistémico

VACA SAGRADA ¿VERDADERO O FALSO? Concepto que

la reemplaza

(y liga al blog)

1.     El todo es más que la suma de las partes (también conocido como “emergente”). Falso El todo es siempre precisamente igual a sus partes.
2.     Todos los sistemas tienen una finalidad. Falso El “propósito” de un sistema es lo que hace.
3.     El pensamiento sistémico es ____

[insertar aquí la dinámica de sistemas

u otros modelos].

Falso El pensamiento sistémico es una pluralidad de cientos de métodos y modelos que se articulan en torno a cuatro patrones de pensamiento (DSRP).
4.     El pensamiento sistémico es holístico (o, alternativamente, el pensamiento sistémico

es anti-reduccionista)

Falso El pensamiento sistémico es un pensamiento equilibrado

(tanto holístico como reduccionista, y/ o ambos no una cosa o la otra).

5.     Todo está conectado. Falso Todo está conectado, o no.
6.     No hay ningún sistema

que exista.

Falso Hay un sistema ahí fuera, sólo que puede ser diferente de tu modelo mental del éste.

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Derek Cabrera (Doctorado, Cornell) es un científico de sistemas internacionalmente conocido y forma parte del cuerpo docente de la Universidad de Cornell, donde enseña pensamiento sistémico, liderazgo sistémico y mapeo de sistemas, y es Director del Programa de Certificación de Posgrado en Pensamiento, Modelado y Liderazgo de Sistemas (STML). Es científico senior en Cabrera Research Lab.

Laura Cabrera (B.S., M.P.A, & PhD, Cornell) actualmente enseña Pensamiento y Modelado de Sistemas y Liderazgo de Sistemas en la Universidad de Cornell en el Instituto de Asuntos Políticos. También es investigadora principal en el Cabrera Research Lab. Durante la última década, Cabrera ha aplicado su experiencia en métodos de investigación y en investigación traslacional para aumentar la comprensión pública, la aplicación práctica y la difusión de sofisticados modelos de ciencia de sistemas y de pensamiento sistémico.

Jorge Valdés Garciatorres (MDO, PMP), Por los ultimos 15 años, ha sido consultor en desarrollo organizacional e instructor en diversos temas aplicados a negocios como pensamiento sistémico, dirección de proyectos, innovación, filosfía ágil, desarrollo personal entre otros, ha participado como catedrático en la Univesidad de la Rioja. Traduce y escribe frecuentemente en diversos blogs.

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